开了整整一天会，集团工程造价管理培训，宣贯新制度、对标五大电力集团指标、明确新时期目标的内容仍在脑中回荡。一整天的学习，让“成本控制”成为高频词，但也让我不禁思考：造价管理的终极目标真的是把成本压到越低越好吗？

培训中提及的造价指标对标，为我们搭建了行业参照系，新制度也为成本管控划定了规范边界，这些都旨在通过精细化管理实现资源最优配置。但“低指标”绝非唯一标尺，前年集团内破产硅晶厂的案例，至今仍令人警醒。那是一家投资几十亿的高新尖企业，既有刚入职几年的青年大学生，也有深耕多年的中层干部，却在短短数年内被市场竞争淘汰。究其原因，过度追求短期成本压降、削减技术研发与设备更新投入，或许是重要推手——看似控制了当下成本，却丧失了核心技术竞争力，最终在行业迭代中失去立足之地。

造价管理的本质，应是“成本”与“价值”的平衡。过低的造价指标可能引发连锁问题：在工程建设中，压缩材料成本可能导致质量隐患，减少人力投入可能影响施工安全与效率；在企业发展中，削减创新开支会削弱长期竞争力。真正有效的造价管理，不是盲目追求“最低”，而是基于项目需求与企业战略，将成本用在关键处——保障工程质量的必要投入不能省，支撑技术创新的研发费用不能减，维系团队稳定的人力成本不能压。

造价管理，其实是把“双刃剑，”新时期的造价管理，更需跳出“就成本论成本”的局限。既要通过精细化管控降低不必要的浪费，也要立足行业趋势与企业长远发展，为有价值的投入预留空间。唯有如此，才能让造价管理成为支撑工程质量、推动企业可持续发展的助力，而非制约发展的枷锁。